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| 為何你企業的精益會失敗？ |
| 發布日期: 2020-01-09 瀏覽次數: 906 新聞編輯: 華寶集團 |
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企業實行精益管理的成效大小的原因會各不相同，但發現成效不佳、甚至失敗的企業卻總有著共通之處。 筆者因工作的緣故曾審核與輔導過不少推行精益的企業，每家企業所取得的成效各不相同、差異較大。或許成效大小的原因會各不相同，但發現成效不佳、甚至失敗的企業卻總有著共通之處。下面筆者就過往經驗總結一些容易導致企業推行精益失敗的因素供大家參考。 一、企業沒找準開展精益的切入口 有家企業老總聽了堂JIT（拉式生產）培訓課程后心情澎湃不已，認為找到了企業管理提升的良方。回企業后按JIT的方式在廠內風風火火開展廠內物料供應改善，由之前按訂單批次供料改為按小時供應，為實現這種方式還特意增加配套物料車與配送員工，但實施一段時間后看不到帶來任何經濟效益，企業員工也開始漸漸抱怨這種做法“勞民傷財”，故該企業的精益之旅僅在堅持三個月后只能悄然中止。該企業不適合做精益？小批量供料不對？但所有優秀的企業都在不斷提高內外供應頻率，以浮現因緩沖過大掩蓋的問題，以物流形成節拍控制生產行為，最終達到減少生產浪費與降低庫存的目的。所以不是更改供應頻率出了問題，只是企業在不適宜的時段做了不恰當的事情，結果只能適得其反。企業要推行精益必須要找準切入口，通常這個切入口要圍繞三個要素： 一是近期制約企業能滿足客戶需求的問題； 二是該問題的解決能帶來較大的經濟價值； 三是該問題能在短時間內能得到解決突破(最好不超過三個月)。 筆者診斷該企業時發現因物料供應造成的問題并不多，反而是生產效率不高、品質不佳造成出貨延期較嚴重，產能與品質應是該企業首要解決的問題。隨后筆者建議以重點產品的效率、品質、5S三大課題為切入口開展精益管理。用一年時間完成一系列重要與基礎的改善后，結合供應商管理重啟廠內物流供應改善，以“原料去—成品回”思路實施2小時/次供料，取消物料在車間的中轉區，直接把物料供應到生產線，同時把生產出的成品運送回倉庫(該物流方式最終應用于所有部門間的配送)，這種物流方式的改變直接帶來減省1/3的物料人員及減少原料、半制品平均庫存46%的成果。 最終經過兩年以逐步改善企業不同階段關鍵問題的推行方式，該企業的PQCDSM都取得大幅度的提升，并以實實在在的成果使企業人員直接看到精益帶來的變化，進而促使全體人員共同參與到精益管理中，完成企業管理水平的提升與轉變。 二、精益思維未能在企業普及與扎根 通常企業只要正確運用精益的工具方法進行改善都能收到很好的效果，特別是剛開始做精益時產生的效果都會令企業喜出望外，但大多企業在驚喜之后就會走向平淡。見過許多失敗的案例，這些企業投入不菲的資源進行精益改善并取得成績，但所產生的成績只能維持一段時間，改善成果做一個丟一個。其實這已不是企業改善能力的問題，而是企業的精益思維未解決。如果企業人員依然用舊有思維對待新的流程/做法，效果必是大打折扣。企業中所有問題的本質是人而不是物，運用精益工具可以去改善物的層面的問題，但問題基因存于人員的思想深處，人的問題如不能解決，那所有的改善將流于表面，只有具備精益思維的人員才能把改善的成果加以維持并持續提升。 被動與主動改善是企業精益水平的分水嶺。不要去奢望企業員工都能自覺去改善，這需要企業的最高管理層去引導，做好基礎工作，進行精益理念的推廣與普及。例如舉辦各類型的培訓和宣傳活動，召開部門總結分享會，對新員工進行精益培訓等等，要令企業所有人員都感受到精益并不高深也不遙遠，精益就在他們身邊。筆者曾見過有家企業就做的非常好，集團主席在不同管理會議上分享他對精益的理解與要求；總裁親身把改善實踐對廣大員工進行講解；各部門把精益納入班組常規學習；改善團隊吸納基層員工參入。這種領導以身作則的引導和把精益思念作為系統工程推廣的行為令整個企業的改善氛圍非常濃厚，人人講精益，事事做精益，該企業現已成為同行業推行精益的學習典范。所以企業除了規劃精益戰略與實施具體改善外，還要致力于精益理念的推廣，要把精益理念融于企業的點滴細節中。只有精益理念在企業的普及與扎根，才能有企業改善成果的維持與持續提高。 三、企業缺乏系統的精益改善機制 企業在開展精益時需要通過目標載體進行，通常我們把這種載體稱為項目，所確定項目的好壞會直接影響到精益開展的效果。但不少企業的精益項目缺乏科學規劃，可能突然間覺得這個問題需要解決所以就立個項目，走一步算一步。沒有從企業全局的角度去研究先做什么，再做什么。當然我們鼓勵改善，只要有改善都是好的，但僅看到點而忽略面的改善成效很有限，改善在企業的覆蓋面也較窄，更關鍵是沒有持續性，容易把精益做成一陣風活動。要保持全面性、持續性的精益推行，企業需要建立一個能從企業層面、部門層面、員工層面開展精益的改善機制，該機制要把企業的經營目標與員工改善活性融合一起，用機制牽引企業的精益方向、用機制帶動全員參與、用機制把改善轉化為企業常規工作。 企業的全面改善機制中不要忽視“控管與考核”，特別是精益實施過程的管控。很多時候企業在精益道路上找準了做正確的事，但卻不能正確的去做事。常遇到企業的專職精益人員感到很苦惱：工作得不到高層的支持，也得不到其他部門的理解，這時筆者都會問，“在你們企業的精益管理機制中，有沒明文規定領導對精益工作參與的具體做法和如何評價各部門精益工作的好壞”，但往往企業所答都是非常模糊。所有企業在精益變革中都會提到“一把手工程”，但如何把一把手工作落實？如何讓各部門都主動開展精益？這些我們以為“大家都會主動積極”的想法都應在精益機制中考慮到，設計機制去牽引與制約人員的行為，不要過于期望僅靠人的主觀能動性就把事情做好，要用機制去設定領導參與精益的具體方式，用目標與考核去驅動每個部門的改善行動。 四、企業精益辦定位與能力較弱 企業的精益辦通常都屬于新成立的部門，一個新部門的水平往往會受到企業期望高低而決定。一些企業在設置精益推進辦這部門時沒有用發展的眼光給予定位，從而導致這個部門在權責范疇、工作內容很受制約，影響本應有的精益推行核心地位，企業在組建精益推進辦時容易有以下幾個誤區： 1）把精益辦僅視為精益工作的協調部門。這種觀點很容易令到精益辦人員滋生從眾心態：企業精益的好壞不是由本部門決定的，自己只能盡力協調，做的不好那都是別人的問題，如果精益辦是這種心態那該企業的精益必定是失敗的。通常我們要把企業的精益辦定位于企業發展的智囊團與引領者，精益辦是企業精益的主力軍，做為一家企業精益推行承上接下的核心。 2）精益辦人員以技術為主，缺乏全局觀與企業管理能力。一些企業在挑選精益人員時喜歡找熟悉企業現場、工藝的人員。其實作為專職精益人員而言，更大職責是引導與啟發各部門去開展項目，改善的實施主體是問題對應的部門。專職人員首要具備的是發現問題與教導別人的能力，所以精益辦人員的能力應是要以管理加技術為首要（這里的技術指改善技能）。另外，精益辦人員的經歷背景最好也多樣化，由不同部門甚至外聘構成，這樣的組合可令到企業在推行精益時更具全面性，避免一葉遮秋。 3）專職精益人員過少。可能基于成本的考慮，有些企業的專職人員編制非常少，只有一名，甚至有的是掛靠在某個原有部門中兼擔。雖然不能說專職人員的數量與企業的精益水平劃上等號，但從精益推進的時效性與長遠性來看適當的人數還是必要的，特別是在剛推行精益的企業，專職人員數量最好不要少于3名，一些關鍵的項目最好有專職人員參與確保項目的成效。同時精益辦是個很好人才培養平臺，筆者曾在一家千人左右的企業輔導時，建議前期建立個8人左右的精益專職團隊，這樣在剛導入精益的第一年度因為有足夠專職人員的參與推動，企業取得的成果非常優異，在第二度把1/3專職人員轉為其他部門的管理助理，第三年度再把1/3人員轉化入其他部門，最后留下2名專職精益人員。這種方式最終令到每個部門都擁有精益專業能力與追求的人員，保持著企業的精益推行成果不斷擴散與深化，并且整家企業的管理與解決問題的思維發生了天翻地覆的變化。 五、對咨詢顧問期望與定位不正確 有些企業會聘請咨詢公司輔導其推行精益，這是個比較好的方式，畢竟新方法的導入如有專業人員從旁指導會開展的更加穩當與快捷。但企業對咨詢顧問的期望要有清晰的認識，要擺正好主與輔的關系。因為經常看到同一家咨詢公司（或同一位顧問）在不同企業指導同類項目但成果差異卻較大。這除了咨詢顧問的因素外，企業本身是也存在很大的問題，這主要因為企業對顧問的期望而影響到自身的主責性有關，所以建議企業對咨詢顧問期望與兩者定位應留意以下幾點： 精益推行的主體永遠是企業方而不是咨詢方。個別企業聘請咨詢顧問后把希望都放在顧問身上，以為有顧問企業一切就能解決，恨不得企業的問題與管理都交給顧問就行了，自己反而成了這場企業變革與提升的旁觀者。解鈴人還須系鈴者，企業要明白借助咨詢公司是知識經驗與變革春風，而自己才是這場管理提升的主角，雙方角色相互搭配、互補組合，這樣大家的功效才能得到真正有效的釋放。 企業只要“魚”而忘了“漁”。在筆者多年的咨詢經歷中發現有些企業喜歡讓顧問給予他們具體的安排，干脆每個動作就直接按照顧問的方法去執行就行了，有時候還抱怨顧問不直接把解決問題的具體做法說出來，典型的只要魚而不要漁。筆者認為咨詢最大的價值并不是直接解決企業的事，而在于解決企業的人，要以“以物育人”和“以人造物”方式交替進行，通過理念的引導與方法的傳授，指引企業把精益思維方法與自身智慧結合去努力嘗試解決企業的問題，在解決的過程中再不斷給予適時的修正與指導。只有企業的人員真正去思考問題并親身實踐解決問題，企業才能做到擁有解決問題的能力，而不僅是掌握改善的知識，這樣企業才是從本質上得到真正的提高。 充分信任所聘請的咨詢顧問。合作的基礎建立于信任之上，既然選擇了就不要去懷疑。有時企業與咨詢方之間有種奇怪的現象存在，企業習慣性去推翻咨詢顧問的建議與方案。每當咨詢顧問對企業有建議時，企業都喜歡用存在的困難去辯論這建議行不通。如果企業總是抱著“能不能做到”而不是“如何做到”的心態的話，那真的不必去推行精益，因為結果的產生只有在嘗試中才能得到。豐田的前總裁張富士夫曾講過“豐田最重視的是確實執行與采取行動，總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。藉由不斷改善，或應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務與知識”。企業在精益變革中需要的是眾多的實踐家而不是辯論家，當咨詢顧問給予的方向是正確的，那就想方設法在咨詢顧問的輔導下實現它而不是推翻它。 企業推行精益失敗的原因很多，上面列舉的幾個點只是眾多因素中的關鍵之一。企業的精益之路本來就不應該是一帆風順的,如果說某家企業的精益推行非常順利，那只能說明該企業的精益可能只是浮于表面，并沒觸及到深層次的改變。精益管理經過多年的自身體系完善與眾多優秀企業不斷的實踐已證明，它可以令企業在任何惡劣的市場中得以繼續生存與發展。希望廣大的企業在經營管理中導入精益，把精益思維融入企業的每個細節，用精益進行企業的管理轉型與能力提升，早日步入精益制造行列中。 |
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