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| 從哲學角度重新思考“績效考核” |
| 發布日期: 2019-02-14 瀏覽次數: 1071 新聞編輯: 華寶集團 |
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績效管理作為人力資源六大模塊之一，其開展也成為企業管理的標配。然而不知各位同仁是否認真考慮過一個問題：我們實施績效考核的目的是什么？是因為員工工作動力不足，薪酬分配“大鍋飯”，缺乏晉升依據，還是真的只是為了考核而考核？ 關于績效考核的誤解 對于開始的問題，我的理解是：績效考核的目的，是為了讓組織更高效地完成目標，同時讓員工在此過程中實現自我價值的體現。但理想很豐滿，現實總是太骨感。大多數轟轟烈烈實施全員績效考核的企業存在著：缺乏明確目標（或者說目標在企業內部沒有達成共識），目標分解不到位，目標缺乏有效的數據報表支撐等等問題。而如果沒有清晰、準確的目標作為牽引，績效考核會將企業和員工帶往哪里呢？ 在《索羅斯傳》中有這么一段話：“他（索羅斯）辯駁說，如果經濟學是一門科學，那它就應該是客觀的。也就是說，人們能夠觀察它的活動，而不會影響這些活動。”雖然這段話所講的是經濟學，但如果將其替換成管理學，相信也是絕對的契合，尤其在員工的績效方面。這一點70 多年前的霍桑實驗也已經驗證了我的結論。換句話說，由于人的不確定因素及復雜性因素存在，同樣的激勵手段和程度，在A 身上合適，在B 身上就不起作用；或者今年起到正向作用，明年就拖后腿了。但是多少企業管理者卻把績效考核誤認為一種一勞永逸的科學工具呢？結果只能是與績效考核實施的目的漸行漸遠。 對績效考核的重新思考 道格拉斯·麥格雷戈在其偉大著作《企業的人性面》中提出了關于“X 理論和Y 理論”的假設，其中，Y 理論認為：人是一種資產，能積極承擔責任，應該被珍惜并得到發展，當前組織中，人們相互合作的限制主要是源于管理方法不當；而X 理論則認為：人是一種成本，且對工作具有與生俱來的厭惡，只要有可能，便會逃避工作，因此，必須被指揮和控制甚至懲罰。那么，各位讀者可以想一想，我們企業當前實施的績效考核，到底是基于Y 理論的假設產生的，還是X 理論呢？ 因此，針對上述情況，筆者結合此前工作經歷及對于管理的理解，在此提出以下建議，不當之處，敬請批評指正。 一、在企業內部制定出明確的目標以及有效的目標分解體系前，請暫停當前的各種績效考核體系。 業內有觀點認為：盡管績效考核存在這樣那樣的問題，但如果沒有績效考核，那么該用什么方式來代替呢？所以企業必須將績效考核堅持到底。對于這種觀點本人表示明確反對，不僅僅由于近年來有為數不少的歐美知名企業已經宣布取消績效考核，證明了績效考核并不存在棘輪效應；更重要的是所有的管理活動都有成本，即使是最簡單的考勤打卡也不例外，而如果績效考核所需要的成本（直接成本+ 機會成本）遠大于其收益，那么取消績效考核是再簡單不過的一種商業決策。 但是組織目標的探索不可能一蹴而就，對于企業而言更不可坐以待斃。我們常說，企業目標的制定是需要通過組織上下不斷地互動和磨合，然而在企業實際中，員工卻僅僅是組織目標的被接收方，而很難成為目標制定的參與者甚至發起方。這并不難理解，每次到了目標分解的時候，大家都是竭盡全力地討價還價，誰又愿意搬起石頭砸自己的腳呢？更別說提出一些有挑戰性的目標。如果這樣看來，合理準確的目標制定就可望而不可及了。 二、關注員工發展，促進個人目標與組織目標的磨合與效率提升。 首先我們需要明確，取消績效考核決不代表對于員工績效撒手不管，相反，沒有了績效考核這一工具，各級管理者則需要“親力親為”，與員工建立起有效的反饋體系（反饋頻率根據企業性質不同應有所區別）。熟悉績效管理的同仁知道，績效反饋本身就是績效管理的一部分，并且對于績效管理閉環起著重要作用，但能把績效面談真正做到位的企業卻寥寥無幾。那是否意味著只要下功夫把績效的反饋做好，并不需要取消績效考核呢？ 作為目標管理的工具，相信大家對于OKR應該不陌生，在《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書所舉的6個研究案例中，其企業負責人無一例外的提到，不希望將OKR 作為一種績效考核工具與薪酬掛鉤，正因為擔心外在激勵（尤其是單純的金錢激勵）會削弱人們的內在動機，從而導致思維被局限住。正如心理學的“跳蚤效應”所揭示的道理一樣，并不是員工本身缺乏能力或逃避責任，而是懲罰威脅和金錢激勵的蓋子，限制了員工的發展。因而績效考核的暫停，可能不僅僅是反饋體系建立和推行的契機，更是一種先決條件。 在此建議企業可參考OKR的管理理念，通過上下級之間的持續溝通反饋，引導員工設置有挑戰性的目標，激發員工實現最佳交付，從而提升整體組織能力。實際執行需根據企業情況進行適當調整，且切勿將OKR用做KPI績效考核的替代品。 三、管理必須“用心”，管理者更需要“有心”。 要將反饋體系真正運轉起來，對企業的各級管理者將提出更高的要求。一方面需要肩負起明確組織發展方向和目標傳遞的領導責任，一方面則要承認管理者與員工之間的相互依存性，充分尊重和信任員工。但現實情況中，大多數的企業管理者甚至是一把手卻扮演著“大業務員”的角色，只“管事”，不“管人”。思想認識的轉變，時間精力的投入，往往導致管理者不愿意去改變現有角色。與此形成鮮明對比的是，這類型的企業管理者對于自我意識強烈的90后員工各種不滿，吐槽和無可奈何，積極地尋求各種新的績效考核手段，卻斷然忽略90后對于被尊重、被關注和自我實現的滿足感的需求。而恰恰這種需求單憑科學管理手段就能解決。因此，管理必須“用心”，管理者更需要“有心”。 |
